2004年，左贤超大学实习时进入了北京昆仑联通科技发展有限公司工作。2008年，上海昆联数码科技有限公司（以下简称“昆联数码”）开始拓展东区业务，左贤超便带领团队来上海开荒拓土，如今已经是他在这家公司的第19年了。除了他自己，在昆联数码工作10年以上，甚至15年以上的员工比例非常高，而昆联数码本身才成立20年。

众所周知，人才是企业发展的最关键要素。究竟是怎样的魅力，让这么多人被昆联数码选择、吸引、留下？

“搭建销售人才培养体系，就是为公司搭建通往未来之路的桥梁。这座桥梁关乎现在和未来，也连接着梦想和现实。”左贤超说。

事实上，正是与华为的结缘，埋下了左贤超搭建人才培养体系的种子。左贤超告诉我们，“2018年参与了华为的一次组织和人才培训课程，这是我们公司人才体系发展的关键。事实上，华为有很多好的流程、方法和品类，但是如果直接拿回去用，却很难落地。很多管理问题，其实是因为人才密度不够。所以，我们要提高人才的密度，从招聘、培训、管理、激励几个方面搭建整个人才培养体系。”

建立人才培养体系说起来简单，但是实际上却涉及很多复杂的问题。左贤超介绍了一整套心得。第一，加大在HR上面的投入。设立专职HR，招聘资深HR，并且实行集团统一管理；第二，在招聘环节上，和更多高校建立合作联系，持续进行应届生招聘；第三，建立培训考试制度。新人入职前两个月需要进行全职培训，通过各项考核和认证，筛选优秀人才；第四，客户资源储备，这个是销售成长速度的关键；第五，成长导师制、导师优先选择制；第六，商业团队和行业团队形成正向循环。新人前6-12个月在商业团队锻炼，优秀者转入行业团队。

“如同NBA选秀一样，这样优秀的行业团队就能选到最优秀的人才。”左贤超说。

全方位培养人才，是昆联数码一次次“打胜仗”的人才密码，而如何留住人才，依然是昆联数码追求卓越的动力。左贤超回忆说：“2013年初的年会上，我们上海团队的销售额已经突破了一个亿。那时候我们就畅想，希望十年后能再创十倍的辉煌。于是，我们和所有员工立下了一个‘十年之约’——我们给每个员工发了一张印有公司logo的500元公交卡，约定十年后如果还在昆联，就可以用这张卡换取一万元。”

十年后，在成绩方面，据左贤超透漏，早在2022年，当时约定的十亿营业额目标就已经达成。而十年前一起立下“十年之约”的30个员工，后面剩下21个，这21个员工也都拿到了一个价值1万元的金牌。

实际上，“十年之约”只是昆联数码留住人才的一个细节。从战略层面，左贤超很早就意识到要给予员工发展空间。左贤超坦言，“很多公司的发展瓶颈在老板自己。”

“我们当时发现，公司中老板会占用大部分的资源和权利，让员工缺少发展空间。这样一来，团队就没有动力和公司共同成长。为此，从2013年开始，我就逐步退出一线业务，把权力和资源下放给每个人，帮助他们找到适合自己的发展方向，提供支持和平台。大家拥有更多成长和进步的机会，对公司也会有更强烈的归属感”左贤超说。

昆联数码的员工，是合作伙伴，更是一家人。

左贤超的人才战略，不仅得到了昆联数码的员工的认可和支持，而且也为公司的业务发展提供了强大的动力。据左贤超介绍，公司成立到2012年，处于代理项目阶段，而2012年开始，逐步从硬件代理到硬件集成商转变。从2018年开始，昆联数码又在向IT服务运营商进行转变。在过去十年里，昆联数码实现了稳健而快速的增长，客户群体也不断扩大，涵盖了汽车、金融、半导体、生物制药、新零售和物联网等多个领域。